Кейсы использования дашборда для фитнес клуба с управленческой и сквозной аналитикой.

В фитнес-бизнесе давно прошли времена, когда управленческие решения можно было принимать «по ощущениям». С ростом конкуренции, подорожанием трафика и изменением поведения клиентов данные становятся тем самым инструментом, который отделяет стабильный рост от бесконечного тушения пожаров.

В исследованиях Carrot Quest и Unisender регулярно повторяется одна мысль: компании, которые используют аналитику поведения клиентов, растут быстрее, потому что принимают решения на фактах, а не на интуиции. В фитнес-индустрии это ощущается особенно остро — здесь клиент возвращается тогда, когда у него есть привычка и мотивация, а задача клуба — подсветить слабые сигналы в поведении раньше, чем клиент уйдёт.

Дашборды Fitbase позволяют владельцам клубов и руководителям отделов видеть ключевые показатели в реальном времени: вероятность продления, активности клиентов, доп. продажи, загрузку объектов, динамику выручки. И главное — быстро реагировать: менять расписание, усиливать коммуникацию, корректировать работу отдела продаж, удерживать клиентов ровно в тот момент, когда это ещё возможно.

Чтобы понять, как аналитика работает в реальной жизни, мы поговорили с двумя практиками: Максимом Худушиным (Zaruba Fitness) и Артёмом Алаевым (сеть клубов Fit Line). Оба управляют клубами, растущими год к году, и активно используют Fitbase как основу для принятия решений.

Мы используем аналитику с самого открытия фитнес-клуба — уже более 4 лет. Это позволяет не загружать руководителей составлением отчётов, видеть тренды и структуру продаж по продукту.

У нас несколько дашбордов по каждому департаменту, и мы отслеживаем все важные показатели. Например, для отдела продаж — выручка по новым абонементам, выручка по реактивациям и выручка по продлению. Для тренажёрного зала — выполнение плана продаж, сумма и количество реактиваций.

Наши менеджеры заранее звонят клиенту, пишут ему и спрашивают его мнение о нас. Мы реагируем на негатив быстро.

Разумеется, влияют. Моё пожелание — внедрить в Fitbase алгоритмы теории вероятности, позволяющие строить гипотезы по улучшению предложений или отказу от некоторых видов членства.

Мы стали быстрее управлять ресурсами, скорость принятия решений сократилась почти вдвое, а то и больше.

Мы придерживались подобной практики и до этого, пока нет ощутимой экономической эффективности конкретно в данном случае. Однако комплекс решений, которые мы принимаем, руководствуясь данными, помогает нам сохранить рост на пятый год работы клуба — до 27% год к году.

Если они сомневаются, значит, пока процессы в клубе не отлажены должным образом, они не понимают, сколько мелочей нужно учитывать, чтобы найти точки роста. Когда они это поймут, они устанут от миллиона отчётов в таблицах, а данных текущих отчётов Фитбэйса им не будет хватать. Потому что они дойдут до того, что реально перестанут понимать, что происходит с клиентами и продуктом. Но им надо до этого дожить.

Первое впечатление — аналитика действительно помогает навести порядок в клиентской базе, особенно когда количество клиентов выходит за пределы 300−400 и «ручной контроль» становится невозможен.

Мы в первую очередь смотрим на вероятность продления. Это метрика, которая реально работает: каждую неделю руководители просеивают базу, чтобы увидеть клиентов с низкими значениями. На это уходит много ручной работы, и это позволяет нам не раздувать штат и фокусироваться именно на тех, кто действительно требует внимания.

Так как вероятность продления определяется стабильностью посещений, мы быстро видим, где нужно поддержать клиента, чтобы он не ушёл.

Для анализа прошедшего периода я постоянно смотрю на:

• выручку за период,
• баланс контрактов,
• количество заявок,
• конверсию заявки в абонемент,
• отток текущих клиентов,
• посещения на человека,
• проникновение допуслуг в базу.

Для планирования важнее всего:

• окончание карт в ближайший период,
• прогноз продлений.

Возможно, список можно расширить, но именно эти показатели — основа управления сетью.

Да, помогает. Часто руководители воспринимают «картинку» через призму активных клиентов — именно они громче всех высказывают недовольство. Но когда поднимаешь цифры — посещаемость, загрузку, количество вернувшихся клиентов — оказывается, что проблема касается небольшой группы, а в целом всё работает хорошо. Аналитика возвращает адекватность и снимает лишнюю эмоциональность в принятии решений.

Так как у нас нет отдельного отдела продаж, вероятность продления служит инструментом распределения усилий. Мы видим клиентов с низкой вероятностью и точечно уделяем им внимание: звонки, сообщения, персональный подход. Это снижает нагрузку на сотрудников и делает работу более адресной.

Да, часто случаи с низкой вероятностью продления становятся триггером. Мы видим падение активности, понимаем причину и включаемся заранее. Это помогает сохранить многих клиентов до того, как они исчезают без объяснений.

Пока индивидуальное ценообразование мы не используем. Есть опасения: как только цены станут персональными, клиенты начнут сравнивать их между собой, что может создать вопросы. Поэтому динамическое ценообразование требует аккуратного внедрения и объяснения. Пока придерживаемся единой политики.

Да, удобно. Дашборды — отличный способ быстро подтвердить или опровергнуть субъективные ощущения руководителей. Когда управляешь сетью, это особенно ценно: меньше догадок, больше фактов. Аналитика позволяет видеть реальные тренды по каждому клубу и управлять ими без хаоса.

Да, стало проще. Мы лучше понимаем, кто активен, кто «проваливается», кто давно не появлялся. Это позволяет давать релевантные предложения и избегать массовых рассылок, которые раздражают клиентов. Персональность повышается, а шум уменьшается.

Системно отслеживаем динамику по ключевым показателям — от посещаемости до проникновения допуслуг. Именно совокупность этих метрик даёт нам рост продлений и снижение оттока. Цифры зависят от периода, но глобально эффект есть: больше осознанных продлений и стабильное удержание.

И Максим, и Артём сходятся в одном: аналитика — это не отчётность ради отчётности, а инструмент управления ростом.

Она снижает нагрузку на команду, делает работу точечной, а решения — быстрыми и обоснованными.